Transformacion Personal / Peter Senge

TRANSFORMACION PERSONAL I

Peter M. Senge

Peter Senge es un consultor de empresas y el padre de las Organizaciones que Aprenden. Hace unos 15 años su libro supe ventas La Quinta Disciplina inauguró una visión sistémica del cómo y porque del aprender en las empresas y organizaciones Su red es la Society for Oraganizational Learning, en USA.

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Introducción

Construir organizaciones que aprenden requiere de transformación personal y cambios importantes en como pensamos e interactuamos.

Como dice W. Edwards Deming, nada ocurre sin “transformación personal”. Y el único lugar seguro para permitir esta transformación es una comunidad que aprende. Pero en el centro de cualquier esfuerzo serio de cómo operamos hay una preocupación con tres disfunciones de nuestra cultura: la fragmentación, la competencia y la reactividad.

La Fragmentación

Continuamente fragmentamos los problemas en pedazos, sin embargo los desafíos que enfrentamos son cada vez más sistémicos.

Nuestro encanto con la fragmentación comienza claramente durante la infancia. Desde nuestros primeros días escolares aprendemos a dividir el mundo en pedacitos y a desconectarnos a nosotros mismos del mundo. Nos aprendemos de memoria hechos aislados, leemos relatos aislados de la historia, estudiamos teorías abstractas, y adquirimos ideas no relacionadas a nuestras experiencias vivas o nuestra aspiraciones personales. La economía esta separada de la psicología, la cual esta separada de la biología, que tiene poca conexión con el arte. Eventualmente llegamos a estar convencidos de que el conocimiento se acumula en pedacitos de información y de que el aprender tiene poca relación con nuestra capacidad de acción efectiva, con nuestro yo y de como existimos en el mundo.

La palabra salud tiene las mismas raíces que “el todo”. Al igual que las personas, las organizaciones pueden enfermarse y morir. También necesitan ser curadas y sanarse. Como los médicos que solo se concentran en su especialidad, la mayoría de los consultores, fragmentan (dividen) situaciones complejas en síntomas, tratan los síntomas, y rara vez se dedican a conocer las causas mas profundas. De tal modo los expertos en administración tienen poca habilidad para influenciar la salud organizacional. Muchas veces sus soluciones contribuyen al círculo vicioso de los “programas del mes” que fracasan y son reemplazados por el programa del próximo mes.

La fragmentación resulta en “paredes o murallas” que separan las diferentes funciones entre feudos independientes y muchas veces en disputa, haciendo de nuestra sociedad cada vez más ingobernable. De tal modo conocemos los problemas como el dominio de “grupos especial de interés” y de lobbies (círculos de influencia pagados) políticos. El echarse la culpa unos a otros parece ser el deporte estadounidense favorito.

Muchas compañías están tratando de aplicarse la “reingeniería” as i misma desde estructuras de estufas hacia organizaciones de negocios horizontales que se saltan las funciones tradicionales y de poder de las jerarquías. Aunque potencialmente significativos tales cambios muchas veces son difíciles de implementarse y los que se llevan a cabo, solo consiguen magros resultados.

Las murallas que existen en el mundo físico son el reflejo de nuestras murallas mentales. La separación entre las diferentes funciones no solo es geográfica, viven en la manera en que pensamos. Los “rediseños” que botan las murallas entre diferentes funciones pueden tener poca duración a menos que cambien los modelos mentales que crearon esas murallas al comienzo.