TRANSFORMACION PERSONAL

Peter M. Senge

Autor de La Quinta Disciplina

La Danza del Cambio

NOTA. Este es un borrador de prepublicacion que fue publicado en el Sloan Management Review

INDICE

Introducción

La fragmentación

La competencia

La reactividad

Introducción

Construir organizaciones que aprenden requiere de transformación personal y cambios importantes en como pensamos e interactuamos.

Como dice W. Edwards Deming, nada ocurre sin “transformación personal”. Y el único lugar seguro para permitir esta transformación es una comunidad que aprende. Pero en el centro de cualquier esfuerzo serio de cómo operamos hay una preocupación con tres disfunciones de nuestra cultura: la fragmentación, la competencia y la reactividad.

La Fragmentación

Continuamente fragmentamos los problemas en pedazos, sin embargo los desafíos que enfrentamos son cada vez más sistémicos.

Nuestro encanto con la fragmentación comienza claramente durante la infancia. Desde nuestros primeros días escolares aprendemos a dividir el mundo en pedacitos y a desconectarnos a nosotros mismos del mundo. Nos aprendemos de memoria hechos aislados, leemos relatos aislados de la historia, estudiamos teorías abstractas, y adquirimos ideas no relacionadas a nuestras experiencias vivas o nuestra aspiraciones personales. La economía esta separada de la psicología, la cual esta separada de la biología, que tiene poca conexión con el arte. Eventualmente llegamos a estar convencidos de que el conocimiento se acumula en pedacitos de información y de que el aprender tiene poca relación con nuestra capacidad de acción efectiva, con nuestro yo y de como existimos en el mundo.

La palabra salud tiene las mismas raíces que “el todo”. Al igual que las personas, las organizaciones pueden enfermarse y morir. También necesitan ser curadas y sanarse. Como los médicos que solo se concentran en su especialidad, la mayoría de los consultores, fragmentan (dividen) situaciones complejas en síntomas, tratan los síntomas, y rara vez se dedican a conocer las causas mas profundas. De tal modo los expertos en administración tienen poca habilidad para influenciar la salud organizacional. Muchas veces sus soluciones contribuyen al círculos vicioso de los “programas del mes” que fracasan y son reemplazados por el programa del próximo mes.

La fragmentación resulta en “paredes o murallas” que separan las diferentes funciones entre feudos independientes y muchas veces en disputa, haciendo de nuestra sociedad cada vez más ingobernable. De tal modo conocemos los problemas como el dominio de “grupos especial de interés” y de lobbies (círculos de influencia pagados) políticos. El echarse la culpa unos a otros parece ser el deporte estadounidense favorito.

Muchas compañías están tratando de aplicarse la “reingeniería” as i mismas desde estructuras de estufas hacia organizaciones de negocios horizontales que se saltan las funciones tradicionales y de poder de las jerarquías. Aunque potencialmente significativos tales cambios muchas veces son difíciles de implementarse y los que se llevan a cabo, solo consiguen magros resultados.

Las murallas que existen en el mundo físico son el reflejo de nuestras murallas mentales. La separación entre las diferentes funciones no solo es geográfica, viven en la manera en que pensamos. Los “rediseños” que botan las murallas entre diferentes funciones pueden tener poca duración a menos que cambien los modelos mentales que crearon esas murallas al comienzo.

La Competencia.

Estamos convertidos en sobre dependientes del competir, en la medida que ha llegado a ser nuestro único modelo del cambio y del aprender. No hay nada malo intrínsecamente con la competencia. Puede ser muy divertida. Puede promover la innovación y el atreverse. El problema es que hemos perdido en equilibrio entre la competencia y la cooperación en momentos que lo que más necesitamos es trabajar juntos.

En los os Estados Unidos tiende a visualizar la competencia entre la individuos como el mejor mecanismo para el cambio y la mejora. Continuamente pensamos en términos de guerra y de analogía de los deportes cuando interpretamos los desafíos o retos de la administración. Necesitamos “ganarle a la competencia” “superar la resistencia a nuestro programa” “sacarle concesiones a los sindicatos” o “ganar un nuevo mercado” . Tenemos una visión de túnel en nuestras metáforas. Rara vez reflexionamos de cómo el proceso del desarrollo de lideres pudiera ser mas parecido a la crianza que al competir. Y de cómo el desarrollar una nueva cultura podría ser más similar a loa jardinería que a una campaña militar.

Fascinados con la competencia generalmente nos hallamos compitiendo con las mismas personas que debiéramos colaborar. Los miembros de un equipo de administración compiten con otro equipo para mostrar quien esta en lo correctos, quien sabe mas, o quien en mas brillante o persuasivo. Las divisiones o secciones computen unas con otras en vez de cooperar para compartir conocimientos. Los lideres de proyectos de grupos computen para mostrar quien es el mejor administrador, incluso si hay que ocultar problemas que en ultima instancia perjudicaran a todos.. Nuestra exageración en la competencia hace que el aparecer como bueno es mas importante que serlo. El miedo de no aparecer como bueno es una de los mayores enemigos del aprender. Para aprender necesitamos reconocer que no sabemos algo, y de realizar actividades en las cuales no somos buenos. Pero en muchas corporaciones, la ignorancia es considerada una debilidad, y la incompetencia temporal una mancha del carácter.

Cuan imposible seria para un chico aprender a caminar si ella tuviera miedo del caerse o de verse ridícula. Y eso es precisamente lo que ocurrió en las escuelas que nos hacían sentirnos necios cuando cometíamos faltas. Eso continua en las organizaciones que califican nuestro rendimiento en la base de administración-por-objetivos.

En respuesta a eso, muchos hemos desarrollado defensas que han llegado a ser invisibles como son el trabajar los problemas en forma aislada, siempre poniendo nuestra mejor cara, y nunca diciendo “No lo sé”. El precio que pagamos es enorme. De hecho nos transformamos en maestros de lo que Chris Argyris llamó “la incompetencia talentosa”, es decir artistas de protegernos de la amenaza y el dolor que acompañan al aprender. Pero también permaneciendo incompetentes y ciegos a nuestra incompetencia.

LA exageración en la competencia, también refuerza nuestra fijación en los resultados medibles de corto plazo. Debido a ello carecemos de la competencia para emprender un aprender mas sostenido y profundo que muchas veces no produce manifestaciones evidentes por largos periodos de tiempo.

La mentalidad de “arréglalo-ahora-mismo” lo que nos torna “ciegos a los sistemas”. Muchos de los problemas de hoy ,son el resultado de las soluciones del ayer y muchas de las soluciones del hoy serán los problemas del mañana. Lo mas extraño es que las “mejoras instantáneas” como el abaratar costos hasta las promociones de mercado, son llevadas a cabo a pesar de que nadie cree que se refieren a problemas de fondo. Pero aun nos sentimos impulsados a promover estas “soluciones”. Necesitamos mostrar resultados y pronto, a pesar de las consecuencias a largo plazo y de impacto sistémico.

La reactividad (reaccionar a los demás)

Hemos estado acostumbrados a cambiar solo en reacción a la fuerzas externas, sin embargo la fuente del verdadero aprendizaje es la inspiración, la imaginación y la experimentación

Como niños logramos nuestros mayores logros si n ninguna motivación externa. Aprendimos a caminar, aprendimos a hablar, aprendemos a ser humanos, no porque tenemos que, sino porque lo queremos. Sin embargo, llegamos a estar condicionados a reaccionar a las inquietudes de otros y a depender de la aprobación de otros. No hay nada intrínsicamente malo en la autoridad externa, Seria ineficiente el aprender a evitar el golpe de corriente, poniendo los dedos en el enchufe de la luz. El problema es que nuestra actuales instituciones ejercitan la autoridad de una manera que socava nuestro aprendizaje natural de aprender.

Para la mayor parte de nosotros la reactividad (el reaccionar a los demás) Fue reforzado en la escuela. Resolvimos problemas identificados por otros. Leímos lo que se nos asignó, escribimos lo que se nos solicitó. Poco a poco la reactividad se transformo en un modo de vida. El ajustarse o “calzar”, ser aceptado, llego a ser más importante que el ser nosotros mismos. Aprendimos a darnos cuentas que el camino del éxito eran el centrarse en las preguntas del profesor en oposición a las nuestras.

La reactividad es una calle de ambos sentidos en un continuo de aprendizaje. Primero la actitud de si “no esta fallando, no lo arreglen” previene la mejora continua de productos y procesos. Mas común aun es cuando algo se descompone es llamar al experto o el especialista para que los arregle. A pesar del éxito del especialista su intervención reforzara una mentalidad de “la caja negra” que previene que la organizaciones desarrollen sus propias capacidades para el aprendizaje continuo.

La generalización de la postura de reactividad se evidencia en la fijación de la solución de problemas. Muchos administradores piensan que el management es solucionar problemas. Pero solucionar problemas no es crear. El que soluciona problemas trata de hacer que algo desaparezca. Un creador trata de traer algo nuevo a la mano. El impulso en la solución de problemas esta fuera de nosotros en cierta condición externa que queremos eliminar. En la creación el ímpetu viene desde dentro. Solo en el modo de creación trae un poder a la mano tanto personal como individual..Porque solo en el modo de creación, las personas de inclinan hacia sus deseos intrínsecos. Una muestra de esta actitud es que muchos lideres consideran la ausencia de una visón como un “problema” que tiene que ser solucionado en su compañía. Y se comprende su solución como el escribir y repartir documentos acerca de la visión y la misión.

Un pequeño paso desde la “solución de problemas” a la de un sistema de administración que aun esta dominada por el miedo, que es el motivador ultima. La mayor parte de los lideres cree que la gente solo esta dispuesta a cambiar en tiempos de crisis. Esto lleva a la estrategia estadounidense más común que es la de crear crisis, o al menos el crear la percepción de una crisis. Las crisis pueden generar episodios de cambio. Pero produce poco aprendizaje. Mas aun la administración por el miedo y por crisis se convierte en una profecía auto cumplida. Y debido a que produce resultados a corto plazo, los administradores se sienten respaldados en su orientación hacia la crisis. Y también las personas en la organización se acostumbran a “esperar la próxima crisis”. La creencia de los administradores de la apatía de las tropas se ve así reforzada. Y quedan mas dispuestos a generar así otra crisis.

La fragmentación, la competencia y la reactividad no son problemas que se puedan resolver son patrones congelados de pensamiento que pueden disolverse. El solvente que propongo es una nueva manera de pensar, sentir y de ser una cultura de sistemas. El pensar fragmentado se transforma en un todo cuando recobramos “el recuerdo del todo” esa conciencia de que el todo precede a las partes. La competencia se transforma en cooperación cuando descubrimos “la naturaleza comunitaria del yo” y reconocemos nuestro rol en el desafío de ayudarnos para cumplir con excelencia. La reactividad se torna creación nos damos cuenta del “poder generativo del lenguaje” y de cómo el lenguaje hace distinciones desde el flujo continuo del vivir.

En conjunto estos cambios representan un nuevo “cambio Galileico” que nos movió hacia un sistema heliocéntrico mirando la tierra desde el centro del universo al mirar nuestro entorno en una perspectiva más amplia. En una nueva visión de mundo, nos movemos desde la importancia primaria de las partes, a la importancia primaria del todo Esto es valido para las verdades absolutas hasta las interpretaciones coherentes, desde el yo hasta las comunidades del resolver problemas al proceso de crear.

El compromiso requerido para construir organizaciones que aprenden supera el típico “compromiso con las organizaciones”. Este compromiso se refiere a los cambios necesarios en el mundo mas amplio y en visualizar a nuestras organizaciones como vehículos para hacer que esos cambios se produzcan en nuestra organización.